借用今年很火的《從0到1》的概念來解釋，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，海底撈需要更獨特的創(chuàng)新。

     在餐飲行業(yè)，海底撈是一個另類的存在，它是極致服務主義的標桿，但是同業(yè)的競爭越來越立體化和復雜化。巴奴主 打產(chǎn)品主義，提出“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，而外婆家則打造了眼花繚亂的品牌矩陣，金百萬則開啟了會員電商的先河。

      借用今年很火的《從0到1》的概念來解釋，海底撈的創(chuàng)新本質(zhì)上還是一種“水平創(chuàng)新”，而不是作者彼得?蒂爾推崇的能夠持續(xù)帶來壟斷利益的“垂直創(chuàng)新”，也就是說，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，海底撈需要更獨特的創(chuàng)新。

     除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能憋出大招，從傳統(tǒng)行業(yè)的邊際中跳出來，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動力。

人是海底撈借以安身立命的資本

海底撈 “服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

      那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什么》已經(jīng)把海底撈怎么把“服務差異化”做到極致解釋的很清楚了，這里省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

     海底撈的創(chuàng)新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等等。

     “服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結(jié)果是：

1、將服務變?yōu)闋I銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的，這個抓非常形象。

2、員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現(xiàn)了日本企業(yè)擅長的現(xiàn)場管理和精益管理，員工根據(jù)現(xiàn)實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業(yè)當家，就會替他們著想怎么做最好(又省錢，客人又滿意)怎么來。

3、因為充分相信員工，海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，因為流程制度和績效會把員工假設為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

     “服務差異化”使海底撈實現(xiàn)低成本擴張，短時間內(nèi)建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內(nèi)29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

     對海底撈來說，這一個個員工——被激發(fā)得時刻滿血的人——就是實現(xiàn)創(chuàng)新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

 

“服務差異化”的邊際

      但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創(chuàng)新的基礎的時候，問題來了。

邊際在哪里?

1、供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

     其實張勇自己就對“服務”創(chuàng)新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者采訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網(wǎng)絡的關系，大家現(xiàn)在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

2、服務好的基礎是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

     一方面是員工的構(gòu)成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

     管理成本也更高了;而當企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動性，流程規(guī)則要把這個破壞掉會要命的。

3、讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

      張勇就曾經(jīng)說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢，費時間的事?lián)Q句話說就是成本高。

4、市場規(guī)模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業(yè)的細分，它的規(guī)模是有限的。

     市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

      總結(jié)起來，海底撈的核心資源是人、架構(gòu)，這些復制起來是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優(yōu)勢”。

     但是這種優(yōu)勢，隨著外部市場環(huán)境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間又有限。

     因為，個體的服務只有在海底撈這個企業(yè)內(nèi)部才是有價值的。現(xiàn)有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現(xiàn)不滿。

      2014年起海底撈加快了擴張速度，2015年在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經(jīng)營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

來源：餐飲168