當瑞幸不斷攪動媒體的神經(jīng)...

當小龍蝦供應鏈受到資本的追捧...

當盒馬鮮生、超級物種出現(xiàn)在我們身邊...

今天，我們應該重新審視線下實體的重要性...

以前鴨脖是典型的街邊地攤貨水平，一般是夫妻倆拉著三輪車流動售賣。而如今，鴨脖已經(jīng)進化成了現(xiàn)代化中央工廠的標準化產(chǎn)品。水果也在升級，從地攤菜市場到農(nóng)貿(mào)市場，再到綜合超市到百果園這樣的全球精品水果店。無論是門店本身的經(jīng)營特質還是行業(yè)加速分工，線下實體正在經(jīng)歷重構，但是，歸根到底本質不變。

本文部分觀點來自掌柜攻略與天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東先生的對話，并結合團隊對餐飲實體行業(yè)的基本認知。歡迎大家留言討論。

瑞幸咖啡的B面：連鎖企業(yè)終將經(jīng)歷“規(guī)模不經(jīng)濟”階段  

 咖啡是舶來品，代表西方發(fā)達國家的生活方式。但茶的基因在中國人的骨子里，必然會隨著中國文化自信的恢復而復興。  年輕人愿意消費茶嗎？愿意，但味道必須不苦澀，喝茶的氛圍要活潑輕松。咖啡也是一樣的。瑞幸咖啡說它是“大師咖啡”、“自帶十個億”，消費者也會愿意去嘗試高端和新鮮的勁頭，至于能不能活得久，那就看它能不能有足夠的復購。瑞幸最大的風險就是擴張?zhí)�快，一旦發(fā)現(xiàn)一個小錯誤，就會被數(shù)量級地放大——改變的成本很大。

                                               在還沒做好的時候就急著做大，會成倍放大改錯成本  

門店快速擴張風險大，背后的原因就在于堂食這件事是很復雜的。而如果沒有專業(yè)化的分工，想要把這件很復雜的事日復一日地做好是很不容易的。  對于我而言，除非有餐飲品牌出現(xiàn)很強大的、專業(yè)化分工的架構，我不會輕易投資有堂食的餐飲。因為餐飲品牌的產(chǎn)能是和門店數(shù)量成正比的，這其中包括門店的服務、后廚等等一系列復雜的東西，而且其實沒有什么規(guī)律可循。

除了生產(chǎn)上的復雜，門店數(shù)量多了，管理起來也很復雜。開幾家門店的時候老板直接管，很多問題不會暴露出來；  開幾十家門店的時候，就不可避免地出現(xiàn)中間層，管理的復雜性就會急劇擴大。你就要用很多的規(guī)章制度來保證有中間層還能夠管理。要把這一套體系建立起來是很昂貴的，但是一旦建立起來，就能夠去管理好幾百家、上千家店。像包括麥當勞、星巴克這些大品牌，都是在做完這些工作、開到很多家店之后，名聲才起來的。

所以這套體系建立好之前，就是幾十家店的時候，其實是沒有發(fā)揮出它的效能的，就是所謂的“規(guī)模不經(jīng)濟”。  這個時間段餐廳就會出現(xiàn)“看起來人很多、但是不賺錢”的情況，而且會很長。為了避免這個問題，就需要把大部分生產(chǎn)活動都放在后臺，讓門店只有簡單的功能，以降低成本、提高服務。比如周黑鴨就是這樣，它的門店只有簡單的售賣收錢的功能，沒有其他什么環(huán)節(jié)。我們投資的奈雪，它的門店也非常的簡單，很符合我認為未來餐飲發(fā)展的方向——就是門店要用設備來代替人手。

                                                    設備的作用在某些程度上會比人更重要       

外賣鏖戰(zhàn)堂食的B面：品類將決定最終的業(yè)態(tài)布局  

“實體店仍然是主要的消費場景，雖然現(xiàn)在市場發(fā)生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值。  實體店仍然是占據(jù)中國社會消費品零售總額的85%，并且有自己獨特的價值，是消費者情感宣泄和情感鏈接的一個重要線下消費場景，未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，更是顧客的社交中心和體驗中心。”（本段摘自由弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾先生撰寫的《新零售的未來》）

隨著收入的提高，我們的時間變得更值錢，開始更加追求便利。外賣的最大屬性就是給顧客提供便利，它也在一定程度上促進了堂食的升級。  那未來它倆誰會占據(jù)主導地位呢？我覺得要看品類，比較綜合的餐飲品牌就有可能還是堂食的門店，但是像小龍蝦這樣的單品可能就會更多轉向外賣。

門店的存在，對于消費者來說大部分的作用都是建立這個品牌的認知。因為顧客腦袋里記不住那么多的外賣品牌，他也不愿意記，所以只有很少數(shù)的可以做成純外賣的品牌。  而且作為一種即時性消費，外賣在帶來便利的同時，它是不便宜的。對于消費者來說，他在門店嘗過味道、知道合不合口味，他就會更愿意在外賣上點這個品牌。

                                                門店重在嘗試和服務，外賣講求快速和性價比

就我自己的體會而言，我太太經(jīng)常吃外賣，她主要就會點那些比較有名氣的店的外賣，因為她熟悉，她想組一桌菜就會很方便。  所以對于消費者而言，他不會特別去在意你是只做堂食的還是只做外賣的，他在意的是能不能滿足他的需求。外賣店的味道對口味，就在他心中建立了口碑；門店做得好，如果有外賣，他也會去嘗試。就算這家店沒有外賣，他也會想當然地認為有，這時候就順應他們的認知就好了，不必過分拘泥自己的定位或者規(guī)劃，一切以消費者為主。

                                                          給顧客帶來便利的外賣依舊不可取代

當然不可否認外賣市場的潛力是很大的，因為顧客對它的需求是不斷增長的。如果運營上做外賣成本可以算過來，那就應該去滿足顧客的需要，這些都不會破壞品牌本來的定位和認知。  現(xiàn)在出現(xiàn)了外賣代運營，就是這部分的專業(yè)化分工，未來也可能是一個很大的生意。因為它能夠降低管理的復雜性。有些市場你的品牌能覆蓋到，但是外賣和堂食的運營是兩套不同的體系，你的能力不足以做這件事的話，交給外賣代運營也是可以的。

品類論的B面：不要把單品、品類混為一談

零售的過去、現(xiàn)在、將來都在持續(xù)不斷地分化出新品類，餐飲行業(yè)也是一樣的。顧客對任何品牌都會頑固地想問這個品牌是干嘛的，這個問題的答案就是品類。 

 

但是不要把品類和單品這兩個詞混為一談，要從顧客的角度來看。品類化的東西就是顧客的腦袋里會不會在出門吃飯之前，就事先想到這個詞。如果沒有跟顧客心目中應有的品類產(chǎn)生關聯(lián)，就很難去激發(fā)或者對接顧客的需求。像鹵雞爪、泡椒鳳爪，這些就已經(jīng)品類化了。鹵人甲實際是一家鹵味店，它只是以鹵雞爪為特色。但是小龍蝦就是自成一個品類。區(qū)分單品和品類的關鍵，其實就是完完全全從顧客的角度來看它，在顧客心目中這是一類的就是一個品類。比如鴨脖子是品類、川菜是品類、水果店是品類，只不過不同的品類有不同的經(jīng)濟特性。 

                                                                      小龍蝦已經(jīng)自成一類

不過這個常識也不太容易堅守。什么是一個品類的問題，就像前面說的堂食和外賣是不是對立的一樣，其實所有的顧客都是無所謂的。  顧客根深蒂固的需求就是好不好吃。做餐飲就是從顧客出發(fā)找品類，而不是選單品。不過有時候你也可以突出單品，前提是這個單品要足夠強大、要具有廣普性，不要過于地域化。

說到品類，我認為中國餐飲的連鎖化率未來會很高，它實際上就是品牌化。連鎖化率要發(fā)展得越來越高，就需要解決專業(yè)分工，降低運營難度。  過去的餐飲就太復雜，寺廟一大，各種各樣的人和事就多了，很難發(fā)展到連鎖。餐廳未來可能會保留代表自己定位的特色菜，大眾的菜品甚至包括米飯，都會由專業(yè)第三方來供應。專業(yè)化保證更好吃，標準化和規(guī)模化來控制成本，背后的復雜性就會大幅度降低。這也是我們認為餐飲業(yè)接下來發(fā)展的一個重要趨勢：大量供給的單品會由專業(yè)的第三方來供應，我們稱之為“餐飲的零售化”。品類確定了，才能向標準化進一步發(fā)展，這是堅持不變的。 

連鎖加盟的B面：品牌輸出+管理輸出+供應鏈輸出  

說到連鎖化率，就容易想到加盟。現(xiàn)在的加盟至少有一半都是底層加盟，就是以加盟本身為模式，只賺一層加盟費，然后換個品牌又去招商。  未來這樣的情況應該會越來越少，加盟會成為餐飲品牌突破營業(yè)天花板的一個重要方式，也是展示品牌能力的一個方面。能夠保持營業(yè)的加盟店數(shù)量，肯定是品牌的把控性很強、體系很完善的表現(xiàn)。

那餐飲品牌做到什么樣才能夠大規(guī)模做加盟呢？我覺得主要應該看3點：品牌輸出、管理輸出和供應鏈輸出。品牌輸出就是營銷，拉新、復購這些方面的，在顧客心目中建立品牌形象的能力。管理輸出包括人才、運營、技術、系統(tǒng)等等自身的模式體系，能不能讓加盟商也可以高效率地運作。供應鏈輸出就是后端，這部分是有規(guī)模經(jīng)濟性的。一方面是保持品質，一方面也是降低加盟商的運營難度。

加盟是一個很大的需求，在品類化之后，就可能會劃分出很多具體的、可感知的服務，比如招商、選址。這些事情可能會交給專業(yè)的團隊去做。牢記一點，只有品類化之后，才能進一步思考，不然就是在模模糊糊的概念上模模糊糊地思考。加盟要思考的就是兩點：第一是解決增長的瓶頸，第二是解決規(guī)范化的問題。想清楚怎么做，是賺供應鏈的錢，還是享受政策的優(yōu)惠，賺后邊的錢就可以了。

餐飲消費的B面：行業(yè)分工必然迅速崛起  

這兩年出現(xiàn)了很多餐飲投資，他們大部分都要交學費，因為他們沒有看清餐飲行業(yè)的價值創(chuàng)造是在哪里。  每一個行業(yè)，特別是萬億級行業(yè)，它都是有價值的，但是這個價值中樞是在不斷轉移的。哪里的創(chuàng)新集中最明顯，哪里就是價值中心。餐飲的創(chuàng)新集中的點就是在專業(yè)分工深化的這個部分。

以前餐飲是產(chǎn)銷不分離的，如今在餐飲的產(chǎn)銷分離的過程中產(chǎn)生了其他的渠道品牌，比如美團、餓了么、大眾點評，它們都是在新的基礎技術支持之下創(chuàng)新出來的。可以說價值中樞就是創(chuàng)新中樞，創(chuàng)新中樞就是價值中樞。

                                         除了菜品，風格、體系、科技……創(chuàng)新可以體現(xiàn)在方方面面  

在這個趨勢下，未來餐飲就可能會發(fā)展到多品牌的餐飲集團，就像寶潔那樣，大集團下面會出現(xiàn)很多細分品類。  當然，這樣的餐飲品牌首先要在單個品類上做得比較好，不能一個品牌都做不出來，還想做多品牌的集團。

餐飲人也會發(fā)生變化。供應鏈會繼續(xù)分化，包括后臺的服務，比如洗碗、清潔、供應鏈單品的預處理，甚至味道的研發(fā)、調味料的制作、勞務派遣和外包，都會變成細分品類。可能就會變成老板手里掌握一個品牌定位，剩下的事情都會被外包出去。這一塊也會是我們接下來一個重點的考察方向。這就要求品牌的差異化要做好，自身的壁壘要足夠硬，避免被同質化的能力要足夠強。

要做到這一點，老板對需求的洞察，對新趨勢、新品類、差異化競爭都要有足夠深入的理解。把品牌建立起來就像做選擇題，選擇什么不選擇什么很關鍵。專業(yè)化分工會在其中起到輔助作用，但是它也有壞處。它會阻礙一些破壞性的創(chuàng)新，你會受分工網(wǎng)絡的制約，不像都集成在企業(yè)內(nèi)部的時候可以隨時調整。專業(yè)性就會形成一個價值網(wǎng)的鎖定，牽一發(fā)而動全身。

總而言之，未來餐飲零售化能大幅度提升效率、降低成本，讓餐廳運營變得更簡單也更安全，這一定是大勢所趨。而在這個趨勢里，消費者本位和品類論是不變的。品牌要讓顧客想得起來，被年輕一代喜歡，有新技術、新商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些方面都還能有很多玩法，餐飲領域未來依然有很大機會。  

 來源：掌柜攻略