[摘要] 據(jù)悉，海底撈已經(jīng)初步選定美國的兩個區(qū)域作為開設(shè)第一家海外分店的首選。

 

  1994年，當時還在四川拖拉機廠做電焊工的張勇，利用業(yè)余時間，在四川簡陽的一條馬路邊支起了四張桌子，開始了自己的麻辣燙生意。沒有一點經(jīng)驗的他，只能用無微不至的服務(wù)感動顧客，雖然當時他的麻辣燙口味還談不上多么“美味”，但顧客卻總是一次又一次地光臨這個叫“海底撈”的小店。

 

  2010年，海底撈已經(jīng)成為擁有超過50家連鎖店的餐飲企業(yè)，公司營業(yè)收入超過6億元，營業(yè)利潤超過1億元，資產(chǎn)總額達到2.5億元。讓顧客無可挑剔的服務(wù)已經(jīng)成為海底撈的獨門秘訣，而這一切，也正是海底撈董事長兼總經(jīng)理張勇的成功秘訣。

 

海底撈要出海

 

  “地球人已經(jīng)無法阻止海底撈！”這本是一句網(wǎng)絡(luò)上的玩笑話，但每當海底撈有“重大動作”的時候，無數(shù)的網(wǎng)友都會選擇這句話，來評價海底撈。近期，當海底撈推出上門送餐服務(wù)時，有網(wǎng)友拍下了海底撈服務(wù)人員上門服務(wù)的全程照片，并發(fā)布到了網(wǎng)上。一時間，“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈！”再次鋪天蓋地地襲來。

 

  無法阻擋的到底是什么？其實地球人都很清楚，那就是海底撈成功的法寶“服務(wù)”。上述網(wǎng)友在接受記者采訪時說：“本來火鍋送餐服務(wù)只是一些人開玩笑的構(gòu)想，但沒想到海底撈卻將這一想法變成了現(xiàn)實，而且服務(wù)和店里一樣好。”

 

  在將自家的火鍋成功打入用戶的餐廳后，海底撈又有了新的計劃———讓海底撈的火鍋占領(lǐng)美國人的餐桌。

 

  今年五月，海底撈進軍美國市場的計劃被媒體曝光。據(jù)介紹，海底撈年內(nèi)將在美國建立自己在海外的第一家門店。為了順利推進海外開店計劃，海底撈內(nèi)部已經(jīng)成立了海外管理部門，并制作了體現(xiàn)火鍋文化和企業(yè)文化的廣告宣傳片，而菜單、店面裝飾等其他細節(jié)工作也已經(jīng)提上了日程。

 

  據(jù)悉，海底撈已經(jīng)初步選定美國的兩個區(qū)域作為開設(shè)第一家海外分店的首選。因為飲食習慣等因素的制約，大部分已經(jīng)走出國門的餐飲企業(yè)在國外的客人往往是當?shù)厝A人或者亞洲人，但海底撈卻想征服美國人的胃口。“我們不只是推出一種餐飲模式，一種業(yè)態(tài)，而是希望傳遞出一種火鍋文化。目標是當?shù)氐闹髁魇袌觯�因此選擇開店的地址不會在華人聚居區(qū)，而是在當?shù)赜杏绊懙纳虡I(yè)區(qū)，或者高品質(zhì)地區(qū)。”海底撈的一位工作人員這樣向外界透露。

 

  與小肥羊、呷哺呷哺等火鍋企業(yè)相比，海底撈一直保持著克制謹慎的擴張速度，并堅持直營，目前在全國有52家門店。然而，海底撈的創(chuàng)始人張勇卻有著自己的宏大計劃。據(jù)了解，美國是海底撈海外發(fā)展的第一站，但不是唯一的目的地，海底撈的海外發(fā)展路徑是由美國擴展至北美，再發(fā)展到歐洲、東南亞等地。

 

  此前，張勇曾對媒體表達過海底撈未來上市的打算，海外擴張與上市無疑將形成良性互動。

 

  那么，美國人能不能阻止海底撈呢？即使在國內(nèi)已經(jīng)獲得良好的口碑，拓展海外市場對海底撈而言，仍是一個巨大的挑戰(zhàn)。擺在海底撈面前的最大問題，就是如何在海外復制國內(nèi)“變態(tài)服務(wù)”的成功經(jīng)驗。等位時的跳棋、水果，免費的擦鞋、修指甲服務(wù)，還有能為顧客帶來快樂的服務(wù)人員，這些在海底撈的海外征途中能否被保留，能否被海外消費者接受，現(xiàn)在還都是個未知數(shù)。

 

 “中國的員工帶不出去，服務(wù)員肯定需要本土化，怎么把原來固有的經(jīng)營特點嫁接當?shù)氐氖袌龊臀幕�是我們要研究的問題。”海底撈的內(nèi)部人士已經(jīng)預(yù)見到了海外擴張中的種種困難。

 

  一位在美國紐約-街從事餐飲多年的華人介紹，海底撈能否在美國立足需要面對兩個問題。第一，海底撈火鍋油膩辛辣，而美國人的飲食口味則比較清淡，能否適應(yīng)美國人的口味還有待市場檢驗；第二，歐美餐飲行業(yè)盡管同樣講究“顧客至上”，但服務(wù)比較適中，相較之下，海底撈的服務(wù)卻太過熱情，反而會使歐美顧客產(chǎn)生不適應(yīng)。

 

  除此之外，還有分析人士指出，海底撈在海外擴張中，如何在不同于國內(nèi)的環(huán)境組建服務(wù)團隊，將決定海底撈能否在美國市場站穩(wěn)腳跟。如果要采用美國員工，能否讓美國人和國內(nèi)海底撈員工一樣，為當?shù)仡櫩吞峁�無微不至的服務(wù)，是張勇必須考慮的問題。

 

服務(wù)是制勝秘訣

 

  盡管有人擔憂，但對于海底撈在美國開設(shè)分店這個問題，更多的人還是相信“美國人也無法阻擋海底撈”，原因就像不少網(wǎng)友說的“只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務(wù)”。

 

  今天，如果你走進海底撈，排隊等待用餐往往是不可避免的，但這一個極其枯燥的過程，在海底撈卻成為一個讓顧客印象深刻的環(huán)節(jié)。其間，服務(wù)員會時不時送上免費的飲料、水果和點心，顧客既能免費享受擦皮鞋、上網(wǎng)、美甲等服務(wù)，也可以隨意挑選打牌、下棋之類的娛樂項目。因此在漫長的等待中客人們感到不是那么著急了。

 

  像這樣貼心的服務(wù)，張勇已經(jīng)使其延伸到海底撈從用餐到結(jié)賬的各個環(huán)節(jié)中：上了飯桌，火鍋菜可點半份，飲料可以免費續(xù)杯，水果免費……針對不同的顧客還有特殊服務(wù)，比如對女士，會贈送皮筋，用來綁起頭發(fā)，避免粘到食物；顧客中有孕婦，服務(wù)員會送上柔軟的靠枕；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片……

 

  除此之外，“海底撈式服務(wù)”還格外大方。在衛(wèi)生間準備了免費的護膚品和牙刷牙膏；糖果幾乎可以無限拿取。有意思的是，因為服務(wù)員在不停地給排隊等候的客人發(fā)飲料和小吃，有些客人還沒等到去上桌吃火鍋，就感到差不多已經(jīng)吃飽了。

 

  盡管免費服務(wù)的項目種類繁多，但張勇卻并不擔心虧本。在他看來，這些小小的付出都只是生意應(yīng)付的成本，而特色服務(wù)所積累的人氣，卻可以換來更大的回報。用大方、人性化的服務(wù)換取口碑，是張勇尊奉的邏輯。

 

  漸漸地，“服務(wù)”成了海底撈的制勝法寶，幾乎所有到海底撈吃過飯的人都會對海底撈的服務(wù)伸出大拇指，而這些人中的絕大多數(shù)，都成了海底撈的回頭客。

 

  對海底撈的成功，張勇并沒有避諱談到自己成功的秘訣，“做好火鍋跟做好其它傳統(tǒng)行業(yè)是一樣的，沒有什么秘密可言，它就是要把我們千百年來所提倡的誠實經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)服務(wù)落到實處。”

 

  對于試圖模仿海底撈成功軌跡的企業(yè)來說，這句平淡無奇的話只是“顧客就是上帝”這一經(jīng)典信條的翻版。但似乎只有海底撈把它變成了自己的核心競爭力，并使眾多風投趨之若鶩。

 

  可張勇似乎對這些投資者手中的真金白銀卻并不感冒。張勇坦白，如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。

 

  但張勇還是想到了上市。他說，他總有一種無形的恐懼。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇這樣說。

 

 “我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”張勇這樣解釋為什么會考慮上市。

 

  上市固然是個好事情，但也有不少海底撈人開始擔憂：一旦上市，海底撈在快速擴展中，還能否保持自己引以為傲的“變態(tài)服務(wù)”？如何保證員工的服務(wù)不形式化、不變味？而更讓人頭疼的是，近期“重慶火鍋老油”，“味千拉面湯底”“肯德基用油”等餐飲業(yè)質(zhì)量丑聞頻頻曝光，也讓不少消費者發(fā)問：海底撈是不是在用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來掩蓋食品的真實質(zhì)量？

 

視員工如家人

 

  在未來的發(fā)展中，對于海底撈能否繼續(xù)用“服務(wù)”復制以往的傳奇，張勇似乎并不擔心，因此他知道，和其他企業(yè)用制度化措施來強迫員工為顧客提供服務(wù)不同，海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務(wù)，而這份真誠，則是源于張勇將員工當做家人般對待。

 

 “人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。

 

  家是怎么樣的？怎么才能讓員工把海底撈當成家？張勇為此做了很多努力。海底撈一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，他還介紹，公司還雇傭?qū)Ｈ素撠煷驋咚奚嵝l(wèi)生。

 

  張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外，張勇還想到了員工的父母，每月公司會給干部、優(yōu)秀員工在故鄉(xiāng)的父母寄一部分獎金。

 

  除了待遇，張勇更善于發(fā)掘員工自己的積極性。在海底撈的管理層考核中，標準只有兩個：顧客的滿意度和員工的滿意度，而被許多企業(yè)視為生命線的營業(yè)額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發(fā)展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農(nóng)村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農(nóng)村小伙子，從普通服務(wù)員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子，在海底撈中并不少見。

 

  正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩(wěn)定的員工團隊。服務(wù)性行業(yè)的流動性非常大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員都未有所動。

 

  張勇曾介紹到：“我們有一個政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯(lián)系一個好的工作，這是一個。第二是給八萬塊錢的安家費。這個政策出來幾年了，也撤過好幾個店長了，但都還是會留下。對于服務(wù)員來說，我覺得這個平臺是很好的，每天都有新東西。”另外他認為，人不僅需要功名利祿，更需要尊敬，而對員工的尊敬主要體現(xiàn)在對他們的信任。

 

  在海底撈，信任的標志就是授權(quán)。很多公司用上百萬年薪挖來職業(yè)經(jīng)理人當總經(jīng)理，但實際上，這個總經(jīng)理連5萬元的簽單權(quán)都沒有。在海底撈，店長就有3萬元簽字權(quán)，大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)，而需要張勇簽字的只需在100萬以上的大訂單，這著實看出張勇對員工的信任。

 

 “在我們這里，所有人都是海底撈的經(jīng)理。即使是一線普通員工，他也有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)。只要我們的員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見，也許這就是海底撈成功的奧秘。

 

  2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數(shù)員工來自農(nóng)村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣？這一切怪誰？我們可以改變嗎？”

 

  “每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

 

  張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現(xiàn)夢想的平臺。

 

 《海底撈你學不會》一書中曾寫道，師洪橋由于家境困難，難以完成學業(yè)。后來她成為北京海底撈的一名普通員工，她表示：“父母雖然沒有給我富足的物質(zhì)生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我可以用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現(xiàn)我的夢，我也會繼續(xù)供哥哥讀完大學。”

 

  楊小麗應(yīng)該是海底撈最典型的一個例子，她是海底撈唯一的副總經(jīng)理，今年剛滿30歲。她的家在四川農(nóng)村，由于哥哥生意失敗，家里一貧如洗，甚至還欠了不少0。就這樣，楊小麗只好到海底撈干起了服務(wù)員。

 

  快過年了，楊小麗的母親突然來找她，原來是債主來要錢，把家里所有值點錢的東西都拿走了。母親想看楊小麗還能不能想辦法借到800元錢，能讓那些債主先回家。但當服務(wù)員的楊小麗，每月除了給自己留下零用，全部寄給了家里，哪還有多余的錢，沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

 

  當張勇得知此事，他便讓公司借給小麗800元。過年了，公司發(fā)獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領(lǐng)獎金。小麗不解地問：“我還有獎金？”后來會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”

 

  就這樣，楊小麗懷著對公司的感恩，憑著一股韌勁，從一名服務(wù)員干到了現(xiàn)在的副總職位。

 

  海底撈的火爆，還源自于它的創(chuàng)新。張勇曾這樣說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。沒想到這就是創(chuàng)新。”后來，公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進行考核時，真正的創(chuàng)新反而少了。他認為，創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)。

 

  創(chuàng)新從何而來？一開始海底撈是舉辦技能比賽，再到后來，點子多了，張勇就在海底撈搞了一個金點子排行榜。張勇說：“只要創(chuàng)意好，就會全公司推廣，現(xiàn)在幾乎所有消費者能看到的特色服務(wù)創(chuàng)意都出自我們的員工。”

 

  讓員工先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。實際上，張勇的這種經(jīng)營理念也并非首創(chuàng)，管理專家王育琨先生認為，在中國，連鎖蛋糕店好利來人創(chuàng)始人羅紅信奉的理念就與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。而在美國的一家叫做澳拜客(Outback)的連鎖牛排店，其經(jīng)營理念也與海底撈十分相似。可見復制海底撈的成功并非不可，只是并非緊抓“服務(wù)”一詞那么簡單。